陷阱一:

「一把手工程」止步于“一把手”

只要是想深度了解私域的人，总能反复看到一个词:一把手工程。

    私域从不是运用一个工具、创建一个社群就能完成。企业需要真正去搭建组织架构，找团队来做策略设定、数据整合对接，系统需要更换或升级，还得考虑用户运营以及后续的绩效考核等问题。这些必然都需要从上而下地推进落地。

    而在这一整个过程中，企业传统的经营流程和经营模式将会重塑，同时也会涉及到利益重新分配的问题。黄晓鸣也曾在演讲中表示，创新业务反向给传统业务的同事和组织以很大的认知迭代和冲击，这都需要一把手来推动。

然而，从理论到实践之间往往存在鸿沟，理想中的“一把手工程”在落地时极易止步于一把手。

    由于不少企业对私域寄予厚望，将其视为“救命稻草”、“包治百病的神药”，但在等到落地时才会发觉私域前期大投入、且见效慢。过高的起点和期待，就让私域这个本来就偏概念的事变得很难如预想中那般顺利进行。

    同时，利益重新分配也是让私域止于一把手的一大问题。企业内部各业务部门往往都是从自身出发，但私域会牵涉多方，有些部门可能要业务分流，有些部门可能要增加工作量，利益冲突因此出现。

    私域服务商联合创始人韩耀文就表示，品牌推行私域首先反对的一定是财务部门，因为这会直接影响财务管理，增加其工作量。波司登也曾特别强调要给导购“减负”，因为对绝大多数导购来说写文案、搞策划等工作都属于高难度的“额外”工作，让他们面面俱到势必会增加工作难度，与私域用户沟通等此类原本能做好的工作也可能会受影响。

    另外，不得不提及的是，即便是一把手强力推动，企业也可能会存在策略层的目标和定位不清晰，进而导致和执行层行动不统一的难题。

    而这其实对一把手提出了更高的要求：作为私域构建和运营的“总控”方，既要有整体追求的长期目标，又要明晰在不同阶段应该做什么。否则一味只看长期增长，更细化的目标就会被忽视或者高估，而在执行层眼中就只剩下了应付KPI的压力。

陷阱二:

经销商与直营的私域矛盾

    私域运营大多只是总结通用的底层方法论，这也使得一个重点容易被忽视——销售模式的不同，其实会直接影响私域运营的难度。

    直营模式下，品牌在线下的零售网点都是自有产权，线下与线上的打通、用户和销售产品的数据回流都没有任何障碍。因为采用了直营模式，其线下的自有门店可以成为质量较高的私域流量入口，直接帮助品牌积累优质用户，避免了消费者关系、渠道关系特别离散的问题。

但在分销模式下，情况截然不同。

    由于品牌和消费者之间增加了经销商这一环，且经销商纵向层次多、彼此差异大，品牌就很难直接触达消费者。而且在诸如美妆这类行业中，经销商大部分还都不止代理着一个品牌，品牌和经销商之间的关系就更为松散。在此时，品牌想要按常规思路积累消费者自己做私域，无异于是从经销商手中抢用户，这必然会产生利益冲突

    朱晨晔在2020年的采访中说道，线下有上千万的会员，但经销商都不愿意都交给品牌来运营。直至疫情影响了线下的正常运营，线下的经销商们才和品牌站在了同一战线，有了共同的利益点，私域运营的成绩才得以提升。

    相似的案例还有很多。格力自从2019年以来开始发力线上，但这也招致了不少经销商的不满。因为线上层出不穷的大促活动，让这些以往靠走量获取出厂价优惠的经销商完全丧失了价格优势。张笠巍也曾表示，品牌遇到的一大问题就是线下门店通常都会认为线上的低价商品会分流了线下的高客单成交。

    站在品牌角度，私域难做的问题似乎责任更多是在经销商。但若是站在经销商角度其实也不难理解——消费者和稳定的销货能力都是经销商自己的资产积累，必然是得握在自己手中，才能够与品牌的商业谈判中有一定的话语权。这也是其很难与品牌在私域运营上“共进退”的关键。

    而品牌若是没能建立清晰、合理的私域运营体系和目标，确实是会存在“抢生意”的问题：例如线上促销力度大于线下，经销商如何保证其优势吸引消费者;门店流量沉淀到私域后，销售业绩应该算品牌的电商部门，还是归经销商所有等等。

    此外，做私域也会涉及到增加成本的问题，包括可能要更换或升级系统，增加人力做管理和运营等等。再加之私域本身并非是见效极快、投入产出极高的事，如果经销商更为保守地看重短期利益，私域也就很难推进。

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