最近业内发起了一场论战，华杉老师怒怼定位理论，推出了抖音直播《华杉讲透“定位理论”》，微信公众号也发布了全程直播的文稿实录，看了大家热热闹闹地探讨，也不禁想说两句，权当给大家提供一个更广阔的视角，在尊重的基础上表达，共同做大做强行业。
华杉老师直接开战，气场全开，火力凶猛，直扑定位，目标是从理论底层对定位进行绞杀。
《定位》不是理论，它不符合理论的质量标准；
“第一思维”的错误和“人类理解性的共性缺陷”；
消费者的四个角色；
1.心智定位的理论前提不存在；
2.迈克尔波特的竞争战略讲的不是竞争，战略定位不是定位，是“词语假象”；
3.《整合营销传播》是学术胜心的误人子弟。
4.当然定位系也不是吃素的，要战得战，也派了几员大将应战。
一、华杉老师为什么要和定位争呢
表面上是相互怒怼，是学术探讨，但本质上是品牌咨询话语权争夺，并且以一种急不可耐的方式。
抢到品牌咨询第一话语权的价值是什么呢？
就是客户纷纷归顺，都找华与华做项目。
这是一个很大的野心。
二、为什么策划/咨询行业都试图用自己表述体系替代别人
本质上都试图用自己的一套方法解释世界。
并且一定要表现出自己的这套方法胜过别人的方法。
其实就是华杉老师说的“胜心”，“其说本已完备，非要另立一说以胜之。”
怼是胜的一种方式，并且要在大众面前以更为激烈的方式取胜的一种方式。
华与华内部的所有文字中是不能出现定位这两个字了，一出现这两个字就是对老大权威地位的蔑视，就是内部纯净的思想中出现了异教徒的种子，就是这个教派的叛徒，就会被这个派别的所有人唾弃。
这样的事情，在中国策划/咨询行业是隐形规则，心照不宣。
其实根本上是大道相同，各有表述而已。
比如，定位叫定位语，华与华叫超级话语，华与华做汉庭项目的时候超级话语是“爱干净，住汉庭”；换成定位表述，汉庭定位在干净酒店，这就变成了定位语。
这个有本质有区别吗。
肯定没有。
但你问这两家，一定会告诉你有的。
这也是华杉老师说的”思维泡沫和精神迷雾”吧。
三、为什么大家都没有分清认知、思想、理论、方法论、方法、工具
1.认知
认知本质上是对事物的一种认识层次。
你要做一县的生意，要有一县的认知；要做一省的生意，要有一省的认知；要做一国的生意，要有一国的认知，要做世界的生意，要有世界的认知。
解决哪一层的问题，就要有哪一层的视野，哪一层的认知及哪一层的知识。
张一鸣说“你对事物的认知，就是你的核心竞争力”；毛主席说“人中间有三岁小孩子，三岁小孩子有许多道理都是对的，但是不能使他们管天下国家的大事，因为他们还不明白天下国家的道理”。
2.思想
哲学级的思想是对普遍性底层规律的总结，思想是所有理论、方法、模型、工具的基础，思想带有广泛适用的特征，思想家就是形成了完整的思想体系的大家，历史进程往往由思想家推动的，人的成功源头是思想，公司的成功源头是思想，国家的成功源头是思想，伟大的品牌背后一定是伟大的思想，世界上只有一种真正的领导，就是思想领导。
毛主席首先是伟大的思想家，再是伟大的战略家、革命家、理论家及中国共产党的伟大缔造者。毛主席思想的精髓是：实践是检验真理的唯一标准，这个是对普遍规律的总结，这个思想是跨越时代、跨越环境、跨越条件通用规律。
3.理论
理论是公认的以解决问题为目标的体系或系统。
理论则需要成为各家各派的公论，成为社会的共识，具有普遍适用性。方法论很多，但能上升到理论高度的方法论则少之又少。
4.方法论
方法论是一种以解决问题为目标的体系或系统，是对方法进行系统总结并提炼出一般性的原理及原则，并加以体系化。
方法论可以是一家一派之说，具有局部适用性。每家每派都可以提出自己的方法论，但只有博大精深的方法论才能成就名门大派，就如少林派与嵩山派之间的关系。
5.方法
方法是解决问题的思考方式及行为方式构成的解决方式。
方法是系统工程中的一个元素或子元素，而方法论则是整个系统工程；方法是具体的解决方式，方法论则是在抽取共性基础上的高度抽象
6.工具
完成一个具体任务的具体手段，既可以是一个有形工具，也可以是一个抽象工具。
工具是在操作层面的，而方法则是对具体手段做了总结及抽象概括。
四、为什么策划/咨询行业都不愿意承认自己方法的边界
是方法就一定有边界。
方法有边界、方法论有边界、理论也有边界。
方法、方法论及理论都是在一定的情况和条件下才能用的，一帖药治百病，一本本书打天下，这个无论是商战还是真正打仗都会是一个笑话。
《孙子兵法》中有这样一条法则:“投入亡地然后存,陷入死地而后生”。
韩信据此背水一战，大败赵军；马谡据此屯兵山上，痛失街亭。同样是根据《孙子兵法》，但因具体条件不同，解决具体问题的具体方法不同，结果也截然不同。
要从具体的时间、地点和条件来认识事物，时间不同了，地点不同了，条件不同了，解决问题的方法也必然不同。世界上不存在完全相同、绝对不变的事物，随着时空条件的变化，事物总会呈现出新的特点，要了解事物的真实情况，理论必须和实际结合，并且是实际情况的灵活应用，否则就变成了套模板，僵化、教条地使用理论是注定要失败的。
具体问题具体分析，是把矛盾的普遍性和特殊性、共性和个性的关系原理运用于实际活动中的生动体现。在哲学上，任何事物都是普遍性+特殊性，或曰共性+个性的矛盾结合体。
分析问题，既要分析普遍的共性的一面，把一事物和他事物相联系，把握同类事物的本质，找到理论指引；更要分析特殊的个性的一面，把一事物与他事物相区别，制定针对性的解决方案。要从具体的时间、地点和条件来认识事物，时间不同了，地点不同了，条件不同了，解决问题的方法也必然不同。
世界上不存在完全相同、绝对不变的事物，随着时空条件的变化，事物总会呈现出新的特点。
不承认自己的边界，试图用一个方法解释世界，就是最大的“欺骗”，虽然行业中大家都会不骗人三个字贴在自己额头上。
不骗人就要把自己的边界亮出来，告诉别人，什么情况下适用，什么情况下不适用。
这才是最大的“没私心”。
大家为什么不愿意承认自己方法的边界呢？
根本上是这个行业需要信息不对称，信息不对称背后有“晕轮效应”，“晕轮效应”的本质是利用信息不对称的优势，形成对方主观推断的泛化，扩张和定势的结果，从而达成对自己有利的条件。
将自己的方法断言化及泛化本质上是调动了企业家取巧的心理。
承认了自己的边界，就丧失了这个优势。
这个可能是大家都不愿意承认的原因吧。
五、为什么说定位与符号并没有交锋，其实只是在各自边界中打转转而已
华杉老师在怒怼定位理论中说：
市场不是只有第一没有第二，餐饮业是定位在中国最早的战场，那大家想想餐饮业谁是第一？你只记得一家，就只吃一家东西？并不是。广告公司谁是第一？原来说4A第一的是奥美，本地第一是叶茂中，那你就不记得华与华了？事实并不是。
华杉老师举例的餐饮业是一个“消费者寻求多样化购买”消费的且有明显地域壁垒行业，这样的行业集中度必然很低，注定有大量的企业及品牌会共存，华杉老师用这个例子来证明消费者心智中数一数二规律不成立，显然是不适当的。
消费者寻求多样性的市场餐饮很典型，今天我要吃兰州牛肉面，明天我要吃餐饭，后天我要吃火锅，大后天我要吃莜面，再后天我要吃西餐，周末还要吃一次日本料理，消费者不会一直吃莜面，也不会一直吃火锅，这样各个品牌就有了生存空间，品牌成功的关键要在自己这个类目中进入消费者的心智，成为消费者的优先选择，生意就会很成功，这样的市场的优势在于丛林效应，即丛林中很多大树都能生存，但因缺乏标准，没有绝对的参天大树。
除了餐饮是一个消费者寻求多样化购买的行业，女装也是一个典型的消费者寻求多样化的行业，女生永远觉得自己的衣柜中缺一件衣物，不会盯着一种款式、风格、品牌，而是尝试不同的穿搭、风格、品牌；所以女装很容易做到1~3亿，但是做到10亿以上就寥寥无几，之前女装龙头拉夏贝尔也仅30多亿，也轰然倒地，女装注定了是一堆品牌共同成功的市场；而男装则标准化，因为男装寻求多样化远低于女装，男装一家海澜之家销售额就超过了200亿。
营销界根据消费者的购买行为不同，购买驱动力不同，通常会分为：
习惯性购买行为
复杂性购买行为
寻求多样化购买行为
减少失调性购买行为
因消费者购买驱动力、供需关系、履约集中度、规模效应，行业发展到终局，行业格局会呈现以下的不同类型：
赢家通吃：互联网是一个典型的赢家通吃市场，微信你只会用一个，不会用第二个，因为互联网是一个充分竞争，消费者迁移成本为零的市场，马太效应明显。
双寡头效应：可口可乐与百事可乐、波音和空客、格力与美的、摩拜与OFO、蒙牛与伊利，许多行业细分市场经过一系列的摸爬滚打，最终都不约而同般留下了“双寡头”的市场格局。
6/3/1格局：三足鼎立一种阶段性的稳定性格局，这就是典型的三姬分金，即在一个市场中，存在实力最强的A，相对较强的B和较弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵御外来侵入者，又需要保持现有的平衡关系
多强并立：比如在白酒行业中的次高端白酒，因为次高端白酒品类的消费特点是以价格带作为首要考虑因素，因为在同一个价格带，不同品牌的系列产品都有一定存活空间。
丛林品牌效应：丛林效应是指寻求多样化消费的市场，消费者天然就喜欢尝鲜，在这个丛林中注定会有很多品牌能共同成功，但丛林往往会成为灌木丛，因为大家都长得比较矮。
一强多弱格局：比如辣酱行业中的辣椒酱，品类关注热度适中，品类竞争终局很可能形成一强多弱的局面，最终是老干妈具备知名度，占据领导地位，但是市场份额也不到20%，剩下的各个地方的辣酱品牌呈离散型分布。
多弱并立：比如在家装行业，硬装公司众多，但几乎没有品牌，截止2017年，家装行业公司数量13.2万家，而我国家装市场CR5仅占1.2%，消费者几乎对家装行业的公司品牌无感，家装行业的品牌认知仅限于行业内部，在市场端认知非常薄弱。
你翻一遍定位系案例，你会发现基本上没有女装、时尚、奢侈、体验产品，为什么少呢？
边界所致。
这类市场把自己做到极致是王道，每个人都有每个人的发展空间，最大的竞争是不竞争。
你翻一翻符号类的案例，你会发现50%可能都是餐饮，很少强竞争环境如互联网、快消等成功案例。
边界所致。
这类市场必须在正面战场与竞争对手厮杀，必须瞄着竞争对手建立竞争优势，必须在竞争下压制对手，不是你死就是我亡。
你再翻一翻定位系及符号类的案例，你会发现在长价值链行业如建材、工业品、家装等，成功的案例都比较少。
边界所致。
因为长价值链行业，本质上不是品牌驱动战略，而是战略驱动品牌。
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